Las organizaciones han intensificado los mensajes en el lugar de trabajo sobre diversidad e inclusión, desarrollando nuevos programas, políticas e incluso actualizando los valores de la empresa. Pero en medio de todo el revuelo y los eslóganes, puede ser fácil perder de vista el verdadero propósito de promover la diversidad. Más allá de ser lo correcto, se ha demostrado que promover la diversidad y la inclusión beneficia a las empresas de innumerables maneras, incluso como un motor de ingresos.
En esta publicación, exploraremos lo que significa ser un lugar de trabajo diverso, por qué ahora es el momento adecuado para abordarlo y cómo adoptar la diversidad, la inclusión y el sentido de pertenencia puede impulsar sus resultados.
¿Qué es la Diversidad y la Inclusión?
Según Great Place to Work, la diversidad se refiere a la composición de una organización, mientras que la inclusión se trata de "qué tan bien se valoran e integran las contribuciones, la presencia y las perspectivas únicas de diferentes grupos de personas en un entorno laboral". La investigación muestra que las organizaciones aún luchan por abrirse camino para las mujeres y las personas de color cuando se trata de abordar la diversidad en el lugar de trabajo. Esto se aplica en todos los niveles, pero particularmente en los niveles más altos de antigüedad y poder.
¿Pero qué significa realmente la diversidad? ¿Diversa en qué sentido? Harvard Business Review nos dice que podemos pensar en la diversidad de dos maneras distintas: Inherente y adquirida. “La diversidad inherente implica rasgos con los que se nace, como el género, la etnia y la orientación sexual”. La diversidad adquirida implica rasgos que se obtienen de la experiencia, como la educación, el historial laboral y la experiencia en la industria. Para prosperar cultural y económicamente, los líderes empresariales deben esforzarse por maximizar ambas medidas de diversidad. Y, en verdad, los lugares de trabajo tienen un largo camino por recorrer.
La brecha de poder en la diversidad
Los datos de McKinsey revelaron que, si bien las mujeres representan el 48% de todos los empleados de nivel inicial, solo constituyen el 38% de los gerentes de primer nivel. Esto significa que las mujeres se están quedando atrás desde las primeras etapas de sus carreras, mientras los hombres ascienden en la escala de liderazgo. Esta brecha solo se amplía cuando consideramos a las mujeres de color, que ganan menos que sus contrapartes blancas en todos los niveles de antigüedad. En los niveles de soporte, la diversidad en el lugar de trabajo refleja los datos del Censo de EE. UU., pero para cuando los trabajadores ascienden a puestos ejecutivos, la diversidad racial está notablemente ausente. Mientras que el 13.4% de la población de EE. UU. es afroamericana y el 18% es latinX, solo el 2% de los ejecutivos son afroamericanos y el 3% son latinX, respectivamente.
La brecha de diversidad en ingeniería
La representación es igualmente desigual en campos como la ingeniería, donde Pew descubrió que la composición étnica es 5% afroamericana, 9% latinX, 13% asiática y 71% blanca. Esto conduce a brechas salariales considerables en campos STEM como la ingeniería, con datos de Pew que muestran que las mujeres afroamericanas e hispanas ganan solo el 44% del grupo de mayores ingresos: los hombres asiáticos. En cuanto a los puestos de liderazgo en ingeniería, la distribución de género es igualmente sombría. Las mujeres solo representan el 3.9% del liderazgo ejecutivo de las empresas de construcción de EE. UU. Aunque la trayectoria profesional hacia el liderazgo está fragmentada en lo que respecta al avance de las mujeres y los grupos subrepresentados, los trabajadores de hoy sienten la urgencia. Quieren que sus organizaciones cambien, y rápido.
El Interés Diverso por el Cambio
Según un estudio de Harvard Business Review y SHRM, “las mejores intenciones no generarán cambios sin acciones reales y medibles.” La creciente presión pública y el activismo social han llevado el tema de la equidad en el lugar de trabajo a la cima de la conciencia social. El estudio encontró que el 65% de los encuestados dijo que “la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) es una alta prioridad estratégica.” Y Gallup encontró que el 42% de las mujeres trabajadoras citó la igualdad salarial como el problema más importante que enfrentan, seguido por la igualdad de oportunidades de ascenso. Existe una creciente sed de cambio por parte de los trabajadores descontentos, sin embargo, aquellos en posiciones de poder son clave para determinar si el cambio realmente ocurre.
Responsabilidad por los Objetivos de Diversidad e Inclusión
Si bien el deseo de cambio está creciendo, las organizaciones deben definir mejor lo que significan la diversidad y la inclusión en la práctica, para que se puedan establecer políticas adecuadas e indicadores clave de rendimiento (KPI). El estudio de Harvard/SHRM encontró que las empresas líderes en DEI tenían más probabilidades de asignar la responsabilidad más allá de los recursos humanos, extendiéndola al CEO (71%), a los jefes de unidades de negocio (54%) e incluso a los gerentes (44%). Los líderes en DEI también tenían más probabilidades de rastrear si todo el personal era tratado equitativamente (56% frente al 11% para las empresas rezagadas en DEI).
Además, cuando un CEO establece la estrategia de DEI, las empresas tienen 6.3 veces más probabilidades de tener un equipo de liderazgo diverso y más probabilidades de estar entre los líderes de DEI en su segmento industrial. Por el contrario, las empresas que se quedan atrás de sus pares tienden a delegar el logro de avances en equidad únicamente a sus líderes de DEI. Y si bien los líderes de DEI pueden, por supuesto, generar un impacto, el 72% de los trabajadores en empresas que carecen de diversidad dice que los avances en DEI se ven frenados por una “falta de diversidad en los niveles superiores de la organización.”
Para lograr avances sustanciales y duraderos, los líderes deben aprovechar las oportunidades que presenta el aumento de la diversidad en el lugar de trabajo. Ofrecer igualdad de acceso a empleos, mentorías y ascensos a todos —especialmente a las comunidades subrepresentadas— no solo es lo correcto, sino que beneficia a las empresas de la manera más fundamental posible: impulsando los resultados finales.
Cómo la Diversidad Impulsa el Crecimiento y la Innovación
Un análisis exhaustivo realizado por Josh Bersin rastreó el rendimiento empresarial de 450 empresas junto con 128 medidas de gestión del talento, durante dos años. El estudio demostró “que las empresas con gran diversidad superan a sus pares por un margen significativo.” Las empresas diversas demostraron:
- 2.3 veces mayor flujo de caja por empleado
- 1.8 veces más propensas a estar preparadas para el cambio y ser líderes en innovación en su mercado
- 3.8 veces más propensas a poder capacitar a las personas para mejorar el rendimiento
Otros estudios confirmaron además la ventaja en el rendimiento empresarial para las organizaciones diversas:
- McKinsey encontró las empresas étnicamente diversas tenían un 35% más de probabilidades de superar a sus pares.
- Boston Consulting Group encontró las empresas con una diversidad superior a la media en sus equipos directivos reportaron ingresos un 19% más altos que aquellas con puntuaciones de diversidad por debajo de la media.
- La inmigración altamente calificada ha demostrado aumentar la innovación, medido por el aumento del 27% en las patentes obtenidas per cápita. Esto se logró al aumentar la inmigración de personas con educación universitaria/títulos avanzados en tan solo un uno por ciento..
Impulsando el ROI con talento diverso
Cuanto más investigan los analistas, más pruebas descubren sobre el poderoso papel que juega la diversidad en la mejora del rendimiento de las empresas. La idea es que las perspectivas y experiencias de vida más diversas ayudan a tomar mejores decisiones, y esas decisiones producen mejores resultados. Gallup muestra esto parece cumplirse en todos los países e industrias:
- Las unidades de negocio con diversidad de género en la empresa minorista tienen un 14% más de ingresos comparables promedio que las unidades de negocio menos diversas (5.24% frente a 4.58%).
- Las unidades de negocio con diversidad de género en la empresa hotelera estudiada muestran un 19% más de beneficio neto trimestral promedio que las unidades de negocio menos diversas, lo que aumenta a un 58% más de beneficio neto cuando las unidades de negocio son diversas y están altamente comprometidas.
La investigación de McKinsey “refuerza el vínculo entre la diversidad y el rendimiento financiero de las empresas.” Argumenta a favor de los equipos diversos, señalando que aquellos en el cuartil superior en diversidad de género en sus equipos ejecutivos tuvieron un 21% más de probabilidades de superar a sus pares del cuartil inferior en margen EBIT, a pesar de que las mujeres siguen estando subrepresentadas en estos espacios de élite. La diversidad étnica y cultural, tanto en términos de representación absoluta como de mezcla étnica, tuvo un 33% más de probabilidades de superar a sus pares en rentabilidad. Sin embargo, aquí también persiste la subrepresentación.
Analizando los datos de Estados Unidos, los afroamericanos representan el 10% de los graduados universitarios, pero solo ocupan el 4% de los puestos ejecutivos de alto nivel. Para los hispanoamericanos, la brecha es del 8% de graduados frente al 4% de ejecutivos, y del 7% de graduados frente al 5% de ejecutivos para los asiático-americanos.
Existe un cuerpo de evidencia sólido, creciente y estadísticamente significativo de que diversificar a los empleados y el liderazgo genera un ROI tangible para las empresas. Esta es una realidad que las organizaciones ignoran bajo su propio riesgo, dada la composición diversa de las generaciones más jóvenes de trabajadores.
Cambios demográficos y la guerra por el talento diverso
La diversificación étnica de la población de EE. UU. tendrá implicaciones duraderas para los empleadores. Por ejemplo, el 48% de la Generación Z son minorías raciales/étnicas, y se predice que su grupo de edad será mayoritariamente no blanco para 2026. Los millennials tienen más probabilidades de haber nacido en el extranjero y tener un idioma materno diferente al inglés. El Estudio Millennial de Deloitte muestra que el 74% de estas personas cree que su organización es más innovadora cuando tiene una cultura de inclusión. Considerando esto junto con la dinámica laboral actual, es cada vez más vital que las empresas comprendan cómo atraer y retener talento diverso para seguir siendo relevantes y competitivas en el mercado actual.
Cómo la DEI impacta la retención de talento
Como demostró la investigación de Deloitte de Josh Bersin, “las personas rinden mejor cuando se sienten valoradas, empoderadas y respetadas por sus compañeros.” ¿Pero qué sucede cuando no es así? Demasiados esfuerzos de DEI enfatizan la diversificación de las prácticas de contratación, pero no abordan el compromiso de los empleados, la cultura organizacional y los cambios necesarios para promover la retención de personal. Cuando los empleados no se sienten incluidos, o se les recuerda constantemente su “otredad”, buscarán mejores oportunidades. Una encuesta de Korn Ferry reveló que el 84% de los encuestados afirmó que la falta de atención a la diversidad, la equidad y la inclusión contribuía a la rotación de empleados. Esa fuga de talento y conocimiento institucional tiene un costo. SHRM señaló que las empresas gastan entre el 50% y el 500% del salario de un trabajador en reemplazar a los empleados perdidos. Es mucho mejor, y más económico, no perder el talento en primer lugar.
Cómo lograr una diversidad organizacional duradera
Con disparidades tan vastas y arraigadas culturalmente, se necesitará un compromiso fuerte y decidido para corregirlo. Demasiados esfuerzos de DEI solo realizan cambios superficiales que producen poco o ningún impacto. Los estudios muestran que las políticas generales no hacen nada para mejorar la diversidad de género o étnica, a menudo fracasando cuando los empleados de color ven las acciones como "teatro de la diversidad". Gallup informa que las mujeres que sospechan haber sido contratadas para cumplir cuotas experimentan efectos negativos al intentar establecer relaciones con sus compañeros de trabajo. La encuesta global de CIO de Deloitte encontró que solo 1 de cada 4 mujeres sintió que se había beneficiado de los programas de DEI de su organización.
Según Josh Bersin, construir un entorno inclusivo “requerirá un enfoque sistemático y de arriba hacia abajo, integrando la diversidad y la inclusión en la contratación, la evaluación de liderazgo, el desarrollo y la gestión del desempeño”. También “exige equidad en las discusiones de carrera, la gestión del desempeño y la diversidad forzada en el liderazgo y la planificación de la sucesión”. Él encontró que los más exitosos establecieron una rendición de cuentas tangible en varios puntos clave, incluyendo capacitación sobre sesgos inconscientes, herramientas de análisis y cuadros de mando, y el establecimiento de métricas de diversidad que fueron comparadas y monitoreadas.
Consejos para mejorar la diversidad en el lugar de trabajo
Un estudio de Harvard encontró que varios pasos han demostrado producir resultados duraderos cuando se implementan con rigor y compromiso ejecutivo:
- Establecer criterios claros de evaluación del desempeño laboral: Los empleados de color y las mujeres a menudo se ven obligados a rendir por encima de lo esperado para obtener los mismos beneficios profesionales. Tener criterios claros iguala las condiciones para todos.
- Analizar datos de RR. HH. por género, raza: Con demasiada frecuencia, existen disparidades raciales entre géneros, con mujeres de color ganando menos que las mujeres blancas. Las empresas necesitan datos profundos para realizar correcciones efectivas.
- Asesorar a líderes emergentes: Cuando el talento emergente tiene acceso a mentoría, coaching y gestión de carrera, es más probable que ascienda a roles de liderazgo y tenga éxito al hacerlo.
- Desarrollar estrategias de patrocinio: El patrocinio es más exitoso cuando ocurre de forma orgánica, pero las empresas pueden desarrollar estrategias matizadas para fomentar un patrocinio de carrera más profundo para líderes subrepresentados. Los empleados de color y las mujeres a menudo carecen de acceso suficiente a la alta dirección para formar los lazos estrechos que el patrocinio exige.
- Valora la diversidad en los estilos de liderazgo: Integrar la diversidad en los puestos de liderazgo significa estar abierto a nuevas formas de pensar y resolver problemas. Estos son los mismos factores que conducirán a un mayor rendimiento empresarial, pero pueden requerir el establecimiento de nuevas normas culturales dentro de estos espacios que antes eran exclusivos.
- Mantente abierto a un diálogo sincero: El verdadero progreso solo se logra cuando enfrentamos el problema de frente. Mantente abierto a tener conversaciones difíciles que les ayudarán a crecer colectivamente como personas — y como empresa.
Puntos clave
Establecer una cultura inclusiva y de pertenencia es esencial para todas las empresas, sin importar su sector, tamaño o país. Existen disparidades demostradas, que persisten a pesar de las conversaciones y programas que pregonan la necesidad de cambio. Sin embargo, el verdadero cambio no ocurrirá sin un compromiso demostrado de arriba hacia abajo por parte del nivel ejecutivo, que también se extienda por toda la organización y a través de todos los departamentos. Las iniciativas de diversidad deben estar vinculadas a métricas de rendición de cuentas para rastrear los avances y las deficiencias en diversidad.
Los datos confirman el rendimiento superior de la empresa, la innovación, la satisfacción y retención de los empleados que acompañan al aumento de la diversidad, inclusión y pertenencia en el lugar de trabajo. Existen pasos claros que han demostrado ser exitosos para lograr el cambio. Lo que queda ahora es que los líderes ejecutivos adopten la DEI, para que cuenten con el talento próspero que necesitan para asegurar el futuro a largo plazo de su empresa.
