Muchos profesionales de RRHH conocen el 'stack ranking' como la estrategia de gestión del rendimiento más despiadada. Popularizada por Jack Welch de General Electric (GE) en la década de 1980, este sistema de clasificación forzada utiliza curvas de campana para calificar a los empleados y determinar quién no está cumpliendo con su parte.
El proceso fue efectivo... al principio. Pero este antiguo marco de referencia ha caído en desgracia. Desde entonces, GE ha eliminado su proceso de 'rank and yank', y otros pioneros como Microsoft han seguido su ejemplo.
A medida que los líderes se alejan de la gestión del rendimiento basada en el miedo, repasamos la evolución del 'stack ranking' y analizamos algunas alternativas más saludables que puedes usar en su lugar.
¿Qué es el 'stack ranking' en la gestión del rendimidento?
El 'stack ranking', o distribución forzada, sitúa a los empleados en una curva de campana. El pequeño grupo de la cima supera las expectativas, la mayoría en el medio cumple las expectativas, y los de abajo no cumplen las expectativas.
En la mayoría de los sistemas de 'stack ranking', solo un número fijo de empleados puede ser clasificado como de alto rendimiento. Muchos expertos laborales coinciden en que, si bien el sistema está diseñado para impulsar la productividad, en realidad, incentiva la competencia feroz por encima del trabajo en equipo.
¿Es bueno o malo el 'stack ranking'?
En resumen, el 'stack ranking' no es bueno para la moral del equipo. Así lo explica Alexander Colvin, decano de la Escuela de Relaciones Industriales y Laborales de la Universidad de Cornell, en una entrevista con Fast Company:
“Puede que se produzcan algunos aumentos en el esfuerzo individual por miedo, pero dudo que sea una solución para la cultura laboral porque se terminan perdiendo los beneficios de la cooperación entre los empleados y la disposición a esforzarse al máximo por la organización, lo que en última instancia puede proporcionar una mejor motivación que el simple miedo.”
¿Por qué algunas organizaciones siguen usando el modelo de clasificación y despido, y cuáles son los argumentos en su contra?
5 ejemplos de empresas que han probado la clasificación por rendimiento
Gestión del rendimiento no es una talla única para todos. Durante décadas, las empresas han experimentado con diferentes estructuras para descubrir qué funciona y qué no.
Las siguientes cinco empresas han probado un sistema de clasificación por rendimiento, con diversos grados de éxito. Echemos un vistazo.
Microsoft
Durante la “década perdida”, Microsoft se estancó mientras rivales como Apple y Google prosperaban. En ese momento, Microsoft utilizó de forma notoria la clasificación por rendimiento bajo el mando de Steve Ballmer.
Los empleados eran clasificados unos contra otros, y algunos eran despedidos por bajo rendimiento, incluso si todo el equipo se desempeñaba bien. Para llegar al fondo de estos fracasos, el periodista Kurt Eichenwald habló con ejecutivos actuales y anteriores de Microsoft. Encontró un hilo conductor claro:
“Cada empleado actual y anterior de Microsoft que entrevisté —cada uno—citó la clasificación por rendimiento como el proceso más destructivo dentro de Microsoft, algo que expulsó a un número incalculable de empleados”, Kurt dijo a Vanity Fair.
El objetivo era la innovación, pero al final, el sistema de clasificación por rendimiento llevó a una cultura laboral hipercompetitiva y divisiva. “Lleva a los empleados a centrarse en competir entre sí en lugar de competir con otras empresas”, señaló un empleado.
Por qué terminó: En 2013, Microsoft eliminó el sistema “destructivo”, pero algunas fuentes aún creen que su última estrategia de gestión del talento no está muy lejos de la clasificación por rendimiento.
Enron
¿Recuerdan a Enron? 😬 Desencadenada por grandes pérdidas y acusaciones de fraude contable, la caída de la empresa en 2001 costó el empleo a 25,000 personas y arrasó con miles de millones en ahorros para el retiro.
Enron también fue famosa por utilizar el sistema de clasificación por rangos (stack ranking) para crear una cultura de agresiva competencia interna, que muchos creen que contribuyó al comportamiento poco ético y al eventual colapso de la empresa.
''O te adaptabas al sistema o estabas fuera,'' dijo una ex asistente ejecutiva de Enron al New York Times. Aunque admite que “Enron fomentó la arrogancia”, reconoce que esta presión creó un ambiente de trabajo de alto rendimiento:
“Se sentía la emoción a las 6 a.m… Entrabas por la puerta y te llenabas de energía, todas esas ideas creativas fluían. Trabajabas con los mejores, los más brillantes. Era una gran, gran empresa”, señala.
Hasta que dejó de serlo.
Lo que alguna vez fue la quintacorporación más grande de Estados Unidos se desmoronó en cuestión de meses. Las consecuencias se extendieron mucho más allá de la sala de juntas, destruyendo carreras, sueños de jubilación y la confianza pública en el mundo empresarial estadounidense.
¿Por qué terminó? La empresa colapsó en la mayor declaración de bancarrota en la historia de Estados Unidos en ese momento.
Amazon
Amazon utilizó la clasificación por rendimiento durante años. Pero cuando los medios de comunicación se enteraron de la desgastante cultura interna de Amazon a mediados de la década de 2010, la gente empezó a cuestionar si estaban priorizando las ganancias sobre el bienestar de los empleados.
En el punto álgido de la controversia cultural, los coautores del exitoso libro de liderazgo Primed to Perform compartieron su punto de vista:
“Aún más destructivos [que la presión emocional] son la clasificación por rendimiento y el enfoque de Amazon para las evaluaciones de desempeño”, los coautores Lindsay McGregor y Neel Doshi argumentan. “Ambos son formas de presión económica que hacen que los empleados se obsesionen con evitar castigos o ganar recompensas. Juntas, estas fuerzas frenan la colaboración, la innovación y otros comportamientos adaptativos al desviar el enfoque del trabajo hacia la autopreservación. Una mente dividida equivale a un impacto dividido.”
¿Por qué (en cierto modo) terminó: Según el Seattle Times, Amazon supuestamente dejó de clasificar a sus empleados por rendimiento en 2016, pero ha habido controversia en torno a recientes documentos filtrados de evaluación de desempeño y elementos del sistema de evaluación supuestamente aún persisten.
Facebook aún mantiene viva la llama competitiva al utilizar una versión de clasificación por rendimiento para evaluar el rendimiento individual. Aunque no es tan despiadado como los sistemas utilizados en otras empresas, aún así, genera una sana rivalidad entre los empleados que se esfuerzan por superarse mutuamente – pero Facebook también intenta suavizar el impacto con una sólida cultura de retroalimentación para mantener a los empleados motivados.
Aunque los empleados de Facebook están distribuidos por todo el mundo, todos tienen acceso a un software interno que fomenta la colaboración en tiempo real. Desde retroalimentación ad hoc hasta una sección designada de "agradecimientos", una variedad de canales de comunicación para ofrecer retroalimentación y reconocimiento hace que los empleados se sientan valorados – no antagonizados.
"Es un proceso diseñado para reconocer, valorar y mostrar aprecio por las personas que han realizado un trabajo realmente excelente", dijo la directora de recursos humanos de Meta, Lori Goler, a Insider. "Y está diseñado para asegurar que recibas retroalimentación de todas las personas con las que trabajas con mayor regularidad".
¿Por qué perdura: A medida que Plataforma de redes sociales #1, Facebook enfrenta una dura competencia en la cima. La clasificación por rendimiento ayuda a mantener la competitividad de la empresa. Y con un énfasis equitativo en la retroalimentación, pueden mantener una cultura de equipo positiva y productiva.
X
Cuando Elon Musk adquirió la aplicación antes conocida como Twitter en 2022, una de sus primeras acciones fue la clasificación forzada. Los vicepresidentes de la empresa fueron encargados de hacer listas de cada empleado en sus departamentos, para luego clasificarlos como contratables o despedibles. Las listas fueron enviadas posteriormente a Musk y a los miembros de su equipo de transición.
Meses después, Musk afirmó que despidió a casi el 80% del personal de la plataforma, lo que generó comparaciones de alto perfil con el "rank-and-yanker" original, Jack Welch.
“La forma en que Elon Musk decidió a quién despedir fue enviando una nota que decía algo así como ‘Dime quiénes son tus empleados inútiles’. Eso se considera clasificación por rendimiento, y en última instancia no es la forma correcta de liderar un equipo”, Jessica Kriegel, científica principal de Culture Partners, dijo a Fast Company.
Según Kriegel, el auge de la tecnología ha permitido a las organizaciones recopilar y comparar datos de empleados a puerta cerrada. Esto ha resultado en una clasificación por rendimiento “invisible”, donde los líderes no informan a los empleados que están siendo clasificados, ni dónde se ubican en el esquema.
Por qué está de vuelta: Tras la adquisición de Twitter por parte de Musk, intentó utilizar la clasificación forzada para despedir a la mayoría del personal. ¿El resultado? Los usuarios mensuales de X cayeron un 15% y los ingresos por publicidad se desplomaron un 54%..
Una mejor alternativa a la clasificación y despido
Una gestión del desempeño eficaz debe motivar a los empleados, no corregirlos a base de miedo.
Como líder, es su trabajo asegurarse de que sus empleados tengan las herramientas y la retroalimentación que necesitan para alcanzar su máximo potencial. Al establecer criterios de éxito claros y recompensar a los trabajadores por alcanzar sus objetivos, puede crear el tipo de lugar de trabajo donde todos ganan.
En lugar de reclutar a los mejores de los mejores solo para usar un sistema de gestión del desempeño que los desgasta, impulse a sus empleados con un enfoque humano para la evaluación del desempeño.
Preguntas frecuentes sobre la clasificación por rangos
¿Qué es el método de clasificación por rangos?
La clasificación por rangos es un sistema de gestión del desempeño donde los empleados son clasificados unos contra otros. Generalmente ubicados en una curva de campana, los empleados se categorizan como de alto rendimiento, rendimiento promedio o bajo rendimiento, y este último grupo a menudo enfrenta despidos.
¿Qué se entiende por «clasificar y despedir»?
«Clasificar y despedir» es otro término para la clasificación por rangos que enfatiza la amenaza de eliminación para los empleados de bajo rendimiento. Algunos expertos argumentan que esta forma de clasificación por rangos es una manera para que los líderes despidan a personas sin consecuencias.
¿Qué es la escala de prioridad del 1 al 5?
Una escala de prioridad utiliza algunas de las mismas métricas clave que la clasificación por rangos, pero se aplica a proyectos en lugar de a personas. Clasifica los proyectos por importancia y urgencia. Las tareas con una calificación de 1 son de alta prioridad y requieren atención inmediata, mientras que las tareas con calificación de 5 son menos urgentes e importantes.
¿Qué otros métodos de evaluación del desempeño se pueden usar en lugar de la clasificación por rangos?
Al combinar evaluaciones de desempeño 360 anuales con revisiones semanales con los empleados, puede obtener retroalimentación procesable e identificar oportunidades para el desarrollo de los empleados y así aumentar la productividad.
